競價環境下的銷售團隊管理思路_360搜索推廣_360推廣

小編說：筆者曾對接過招商、醫療及教育類客戶逾三年時間，在接觸眾多這三行業的SEM同學之后，有一個問題一直在促使我去思考，那就是從事線下SKU的SEM同學的職業發展方向在哪里？難道說我們只能一直局限在競價賬戶的操作里面出不來？

和SEMer前輩討論后，我發現有一點是我們都高度認可的（事實上不少行業已經開始去推行），那就是成熟的競價人員也必須同時成為具備銷售管理職能的綜合性管理人才。從具體的工作環節上來看，之前一文里面已經涉及到了部分銷售管理環節KPI的討論，下面，我們直接對SEM環節之后的銷售管理思路進行討論。

假設我們已經做好了SEM前期的工作，網站也已經開始有了穩定的咨詢流量，接下來我們所要做的就是建設配套的銷售流程，高效地完成咨詢流量的最終轉化，這部分也就是數字營銷的“收割”工作。衡量流量轉化效果主要在線銷售線索轉化率、電話銷售轉化率以及現場轉化率這三個指標，以下我們一一進行闡述。

我們通過前面的分析知道，所謂在線索要率其實就是在線咨詢人員有效索取訪客關鍵信息的能力（就業務特點來說，最有價值的關鍵信息就是學員的手機號碼）。在線索要率這個指標和在線咨詢師的個人能力有一定的關系，有悟性的咨詢師可能一入職就馬上能達到一個較理想的指標，不過我們也可以通過不斷的優化，總結出一套相對條理化和固定化的流程來達到一個相對理想的數據目標，具體就是整個會話引導和會話技巧的問題。

通常我們會在著陸頁面中嵌入在線對話軟件，比如樂語和TQ，它們的作用和企業QQ一樣，可以通過右側常用語的設置，很好地管理整個會話的過程。通過后臺的數據我們可以統計出每個咨詢師索要率的具體數值，如果某個咨詢師在線索要率的指標比較糟糕，我們可以導出其具體的會話內容進行分析，看他是否按照咨詢流程來走，具體在哪些環節上出現來了什么問題，有必要的話就暫時讓他停止接線，重新進行培訓。總體上來說，在線索要訪客名片的工作相對簡單，最難也最重要的是我們接下來要說的銷售轉化的問題。

在線咨詢師索要到訪客的電話號碼后，接下來要進行的工作就是電話銷售了，我們這里所說的銷售轉化率其實就是電話銷售的轉化率。從前面對數據指標的分析中，我們知道，銷售轉化率=項目報名數/銷售機會數。

另外這個指標其實也是邀約到訪率和現場轉化率這兩個指標的乘積，我們之所以不分開強調，是因為如果分開來考量的話，可能導致電話銷售人員盲目追求邀約到訪率這個指標。電話銷售其實都會傾向于認為把學員邀約到現場了就算自己的任務完成了，如果學員到了現場卻沒有報名，那肯定是現場接待的同事要負主要責任。實際上這種想法是非常糟糕的，成功的電話銷售一定要在電話里解決大部分的銷售問題，現場銷售更多的職能是接待并幫助學員辦理報名手續以及處理其他一些客服問題。

為了提高銷售轉化率，我們需要做的第一件事就是不斷優化銷售流程，比如電話銷售的引導流程、課程解說的基本口徑以及邀約到訪的技巧等等，這些都是“術”的問題。經過不斷地優化、強化和培訓，所有的咨詢師都能夠在一定程度上掌握好。比如具體的，可以把所有的課程產品知識形成簡易版的基礎知識手冊，不斷地對電話銷售人員進行考核，也可以把優秀的銷售話術整理成口語化的文字版，不斷地讓銷售人員進行十分鐘左右的對答訓練，在實際的銷售過程中，讓所有的電話銷售人員不斷提意見，不斷優化版本，最終讓大家牢牢記住并且靈活運用。

這個指標也就是“到訪報名率”的指標，之前我們提到，銷售工作的大部分都應該在電話銷售端解決，現場銷售的主要職能應該定位成報名接待，但是很多情況下我們可能沒有辦法完全做到這一點。

假設我們在福州總部成立了電話呼叫中心，咨詢師對電話銷售流程還不是那么熟練，他在電話里可能會直接對廈門的學員說，“我們在廈門有分校，具體的地址在XX路XX大廈XX室，電話里說得不夠清楚，要不您直接去咨詢吧”，在這種情況下，電話銷售人員就把銷售工作完全扔給了現場端的同事，所以現場端的同事也務必非常了解整個銷售流程以及電話端的同事正在使用的課程介紹的口徑。

在電話呼叫中心進入正軌后，現場銷售的轉化率要有一個嚴格的要求，凡是邀約到訪的都要爭取在當時就完成報名手續，現場流失率要盡量控制在10%以內，也就是說現場轉化率應達到90%左右才是合格的，如果低于80%說明現場接待在某些環節上可能出現了問題。具體影響現場轉化率的因素有接待人員的專業素養、咨詢中心現場的VI、現場人員與電話銷售人員的口徑對接情況等。

我們需要更加重視的是第二件事，也就是銷售管理的工作。銷售管理是所有業務工作中的重中之重，它決定了我們之前所有工作的成敗。一定要明確的是，把銷售管理工作和數字營銷工作嚴格分開是萬萬行不通的。在我看來銷售管理就是組建團隊和調動團隊這兩件事，簡單說來，其一就是利用各種辦法去組建一支強悍的銷售團隊，其二就是利用各種辦法不斷地去調動和提升這支銷售團隊的戰斗力。以下工作將是從SEM職業進階為SKU經理后的重要工作。

從現有組織選人以及從組織外部招聘是組建團隊的兩個途徑。電話銷售團隊組建的初建不錯馬上就能有業務能力相對成熟的幾名骨干，如果能從現有組織里面選出幾名優秀人選的話就再好不過了，無論即將要組建的這個團隊規模多么的小，一開始就擁有優秀的業務人員對于銷售團隊的成功至關重要，因為他們會在很大程度上起到標桿作用，增強后期所有新進入的同事做好業績的信心。

招聘是組建優秀的銷售團隊最為重要的辦法，根據以往經驗來看，新招聘的電話銷售人員中只有20%-30%的部分會成長為骨干精英，因此必然需要一個不斷的淘汰、優化和再招聘的過程，招聘工作是長期的，但是為招聘工作所支付的成本都是值得的。如果要在短期內快速沖業績可以招有經驗的，特別是有房產和保險類經驗的，從長期來看聰明的應屆生是首選，因為他們穩定性較高，未來有機會成為團隊中的中堅力量。

銷售尤其是做電話銷售的兄弟們往往也都是很感性的，本人也曾做過電銷工作所以特別能理解這一點，大量重復性的工作很容易讓人焦躁不安，做的時間長了，哪怕業績不錯，也會覺得工作實在枯燥乏味，特別容易產生討厭工作，什么都無所謂的情緒。

所以在銷售團隊成形后，團隊的領導不錯能夠和兄弟們深入相處，一方面在感情上溫暖大家，另外一方面則持續不斷地調動和鼓勵團隊成員，在團隊中營造起精英文化，讓所有人都認可一點，不斷的努力不僅是有意義的而且是必須的，不努力和業績平庸都是墮落的可恥的。具體的辦法很多，比如樹立標桿，樹立目標，開會激勵等等，由于負能量嚴重的人對銷售團隊的危害非常巨大，所以我們也需要建立淘汰機制，無法認可團隊文化的就必須盡快淘汰掉。

對于銷售團隊來說，組織價值觀絕對是建立在一個相對有競爭力的薪酬和績效機制上面，畫大餅這種事情誰都會干，但是沒有薪酬和績效機制的支撐，所有的組織文化都只能是空談，至少很難持續到下個月發工資和獎金的時候。要知道能做好銷售的人都很聰明，他們很快會明白這一點，既然說的這么好，為什么不能帶來收益？所以我們需要制定一個相對有競爭力的薪酬績效機制，最大限度地去刺激所有銷售團隊的成員去實現更大的目標。

對于組織整體來說，我們在市場費用控制合理的前提下，也完全有這樣做的條件，假設我們的銷售轉化率提高1個點能多帶來1萬元的流水，按照我們能接受的10%的市場費用比，我們可以額外給銷售人員的績效獎勵就有1000元，而這樣做并不傷害我們整體市場費用的控制情況。

因為現場接待的同事本身也承擔了銷售職能，因此也同樣需要給他們設定銷售績效機制，在數字營銷和線下拉單兩條業務線并存的情況下，可能不得不為他們設立兩套績效考核指標。

假定之前的線下銷售提成指標為A，新的現場接待的銷售提成指標為B，那么完全通過地面拉單報名的就按照之前的A績效機制走，只是純接待報名的就按照新的B績效機制走。在具體執行的時候有一些特殊情況要靈活處理，比如經過呼叫中心的邀約某學員到分校報名了，而分校的某個同事之前已經跟進過多次，并且在客戶管理系統里面確實可以查到，那么我們不妨這樣處理，如果現場接待的同事跟之前線下跟進的同事不是同一位，那么就讓他們兩位全部享受B指標，如果是相同的一位，那么就讓這位同事享受二倍的B指標提成，這樣處理的話，既不會打擊各個分校原先的銷售進行線下拉單的積極性，同時又能夠不斷提高他們對現場接待的歡迎態度。

銷售團隊最害怕一潭死水的氛圍，PK和競賽是保持團隊亢奮的有效辦法。我們可以每個季度每個月每周組織銷售比賽，把比賽的結果用數據排名的形式每天掛到墻上，所有有價值的指標都可以拿來做排名，比如在線索要率、銷售轉化率、報名人數以及項目流水等等，比賽的結果和績效獎勵機制直接掛鉤。對于表現優秀的成員我們也及時給予表彰，表彰的形式可以是多種多樣的，比如把銷售冠軍的靚照放大掛到墻上，每月評選月度不錯員工等等，這些辦法可以在很大程度上讓優秀的團隊成員得到更多認可和尊重，對于團隊文化的營造是非常有利的，從另外一方面說，最終工作能力較差以及無法接受壓力的成員也會逐漸被篩選掉，最終我們得到的就是一支精英級的銷售團隊。

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